MST Seamless Tube & Pipe differenziert sich in einem wettbewerbsintensiven Markt

MST Seamless Tube & Pipe-Vizepräsident Ted Fairley (links) und Marketingmanager Michael Perlman am Firmensitz in South Lyon, Michigan.Foto von Mike Miazga/Supply House Times.

Das Kronjuwel der jüngsten Kapitalerweiterung von MST um 45 Millionen US-Dollar ist die Hinzufügung einer Pilgermühle. MST verfügt nun über genügend Downstream-Kapazitäten, um 50.000 Tonnen Produkt pro Jahr produzieren zu können.Foto mit freundlicher Genehmigung von MST Seamless Tube & Pipe.

MST ist stolz auf seine kurzen Vorlaufzeiten und seine Flexibilität bei der Auftragsgröße. „Wir haben ein Sprichwort: Jeder Fuß zählt“, sagt Fairley.Foto mit freundlicher Genehmigung von MST Seamless Tube & Pipe.

Seit 1927 ist MST Seamless Tube & Pipe, eine Tochtergesellschaft von Optima Specialty Steel, kontinuierlich (mit Ausnahme eines elfmonatigen Zeitraums in den frühen 2000er Jahren) von seinem Hauptsitz in South Lyon, Michigan, aus tätig. Die moderne Produktionsanlage von MST liefert kaltgezogenen Kohlenstoff Mechanische und Druckrohre und Rohrleitungen aus Legierungen und mit hohem Chromgehalt für viele Branchen, von den Energiemärkten bis hin zur Landwirtschaft.

Heute erstreckt sich das Werk im Süden von Lyon über eine Fläche von 34.000 Quadratmetern und beschäftigt rund 240 Mitarbeiter (viele davon gehören der örtlichen United Steel Workers Union an). Supply House Times besuchte kürzlich die Unternehmenszentrale in Michigan und unterhielt sich mit MST-Vizepräsident Ted Fairley und Marketingmanager Michael Perlman über eine Reihe von Themen, darunter die jüngste große Expansion, die Differenzierung des Unternehmens in einem wettbewerbsintensiven Markt und seine Beziehung zur Vertriebsbranche.

TF: Wir haben gerade ein fünfjähriges Kapitalerweiterungsprogramm in Höhe von 45 Millionen US-Dollar abgeschlossen, das eine umfassende Beseitigung von Engpässen im Betrieb beinhaltete. Wir haben ein Beizhaus und einen neuen Walzenofen hinzugefügt und unsere Warmwalzanlage modernisiert. Wir haben auch eine Abschreck- und Temperierlinie im Wert von 4 Millionen US-Dollar hinzugefügt, die wir zuvor an ein Wärmebehandlungsunternehmen ausgelagert hatten. Der größte Teil der Erweiterung war unser Pilgerwerk, das im Oktober 2014 geliefert wurde und im Februar 2015 in Betrieb ging. Das Pilgerwerk erweiterte unsere Kapazität je nach Produktmix um etwa 15–20 %. Es hat auch dazu beigetragen, die Kosten für einige unserer kleineren Produkte zu kontrollieren und etwas zu senken. Es hat uns kosteneffizienter gemacht, einige neue Märkte zu erschließen. Die Pilgermühle kostete etwa 19 Millionen US-Dollar und ist das Kronjuwel der Erweiterung. Wir verfügen mittlerweile überall über genügend Downstream-Kapazitäten, um 50.000 Tonnen pro Jahr zu produzieren. Unser bisheriger Rekord liegt bei knapp 40.000 Tonnen. Wir arbeiten an einigen neuen Produkten und Märkten und warten darauf, dass sich der Energiemarkt etwas erholt, damit wir die 50.000-Marke durchbrechen können.

TF: 50.000 Tonnen scheinen viel zu sein, aber im globalen Maßstab ist das nicht wirklich viel. Unsere Nische ist Service, Qualität und pünktliche Lieferung. So abgedroschen das auch klingt, es ist das, was wir verkaufen. Wir haben viele nationale und globale Konkurrenten, zeichnen uns jedoch durch Qualität, Service und pünktliche Lieferung aus.

Abgeordneter: Wir sagen gerne, dass wir über Kapazitäten für große Mühlen und Flexibilität für kleine Mühlen verfügen. Manchmal braucht ein Kunde drei oder vier von etwas und kauft 16 bis 18 davon. Gerne erledigen wir auch kleinere Bestellungen.

TF: Ein großer Teil unseres Geschäfts besteht aus kleineren Aufträgen. Wir haben ein Sprichwort: Jeder Fuß zählt. Wenn man kleinere Bestellungen von Kunde A, B und C bekommt, kommen auf einmal all diese Füße zusammen und wir haben hier ein nettes kleines Geschäft.

TF: Unser größter Einzelmarkt ist Energie mit Öl und Gas. Wenn sie Öl und Erdgas bohren und fördern, ist das auf jeden Fall gut für uns. Im Moment hat sich dieser Markt sicherlich verlangsamt, aber wir sehen, dass er zurückkommt. In guten Jahren könnte der Energieanteil bis zu 40 % des Geschäfts ausmachen. Unser nächstgrößter Wirtschaftszweig ist die Stromerzeugung, vor allem Energieversorger, die Kohle oder Erdgas zur Stromerzeugung verbrennen. Durch die Abkehr von der Kohle ist dieser etwas geschrumpft. Kohle erzeugt beim Verbrennen Asche, und die Kohle kann Rohre von außen und innen erodieren – der Wechsel von einem kohlebasierten Stromnetz zu einem erdgasbasierten Stromnetz hat den Kuchen also etwas geschrumpft.

Unser nächstgrößter Markt sind Kohlenstoffrohre und Legierungsrohre. Traditionell waren wir in diesem Markt als Rollenspieler tätig, aber vor sechs oder sieben Jahren haben wir uns darauf konzentriert, unsere Präsenz auszubauen. Ich würde sagen, unser viertgrößter Markt ist eine Verbindung zwischen Transport, Bau und Schwermaschinen sowie Landwirtschaft und Landwirtschaft.

TF: Unser Kunde Nr. 1 bringt Jahr für Jahr weniger als 10 % unseres Volumens ein. Unser Mann Nr. 10 liegt bei 2 %. Die Top-10-Kunden des Unternehmens repräsentieren 34–35 % unseres Volumens. Wir haben also einen sehr vielfältigen Kundenstamm. Wir haben nicht den einen 800-Pfund-Gorilla. Ich habe früher für einen Mann gearbeitet, der sagte, die ideale Situation sei, wenn 50 Kunden alle 2 % kauften. Seit Jahresbeginn haben wir 140 Leute, die mindestens eine LKW-Ladung gekauft haben. Wir sind nicht übermäßig abhängig von einem Kunden.

TF: Wir mussten hier schwere Entscheidungen treffen. Vor zwei Jahren haben wir unsere Belegschaft reduziert, und das ist das Schwierigste, denn man muss hart arbeitenden Leuten sagen, dass wir keine Arbeit für einen haben. Ich werde unseren Mitarbeitern große Anerkennung aussprechen. Wir haben bei der Kontrolle der variablen und Verbrauchsmaterialkosten wirklich gute Arbeit geleistet. Und unser Vertriebsteam hat sehr gute Arbeit geleistet und zum bestmöglichen Preis verkauft, um die Margen bestmöglich aufrechtzuerhalten. Ich kann Ihnen nicht sagen, dass die Margen keinen Einbruch erlitten haben, aber die Margen haben sich angesichts der Marktbedingungen und Volumina gut entwickelt. Ich bin seit 40 Jahren im Geschäft und die Öl- und Gassituation ist so schlimm oder noch schlimmer, wie ich sie je gesehen habe. Angesichts dessen waren unsere Umsätze angesichts des jüngsten Volumens stark.

TF: Unsere Rohre werden ausschließlich über den Vertrieb verkauft und wir verkaufen einen Großteil unserer mechanischen Rohre direkt an Endverbraucher. Der Vertriebskanal ist für unsere Rohrprodukte sowie unsere mechanischen Rohre sehr wichtig, die zu etwa 15–20 % über den Vertrieb verkauft werden. Beim Direktverkauf an jemanden, von dem Sie nicht wussten, dass Sie bereits über einen Händler verkaufen, müssen wir vorsichtig sein. Wir überprüfen unsere Bestelldatenbanken und unsere Datenbanken für frühere Anfragen, um sicherzustellen, dass dies nicht passiert. Gleichzeitig ist es nicht ungewöhnlich, dass drei, vier, fünf oder sechs Leute, die sich um denselben Job bewerben, die gleiche Anfrage erhalten. Es ist ein schmaler Grat. Das Servicecenter könnte verärgert sein, wenn der Kunde es direkt bekommt. Ich kann die Lieferkette nicht steuern. Ich habe auch Konkurrenz. Sie fragen wahrscheinlich nicht nur mich. Und wenn ich mich weigere, ihn zu zitieren, um das Servicecenter zu schützen, und dieser Typ bei einer anderen Fabrik einkauft, verlieren wir beide. Wenn jemand bereit ist, die Menge zu kaufen und den Preis zu zahlen, und die Mühle direkt kaufen möchte, weil das Servicecenter nicht genügend Gegenwert bietet, ist das nicht unsere Entscheidung. Aber Sie müssen starke Beziehungen zu den Vertriebshändlern haben, sonst können Sie diese Linie nicht einhalten und werden vom Balken fallen. Sie müssen dieses Vertrauen haben.

TF: Wie ich bereits sagte, differenzieren wir uns durch Qualität, Service und Lieferung. Wir verwenden Renditen und Zulagen als Messgröße und liegen derzeit bei etwa 99,7 %. Jeder möchte bei 100 % sein. Qualität ist äußerst wichtig und steht auf Augenhöhe mit Zuverlässigkeit und kurzen Lieferzeiten. Wir haben Vorlaufzeiten von drei bis vier Wochen und bei der Wärmebehandlung sind es vier bis fünf Wochen. Vergleichen Sie das mit einigen unserer Mitbewerber in der Branche, die bei 6–8 Wochen sind. Selbst wenn wir beschäftigt sind und andere Fabriken 20 bis 30 Wochen ausbuchen, sind wir bei 6 bis 8 Wochen. Wir verwalten den Zufluss. Wir verwalten diese Warteschlange und lassen nicht zu, dass sie größer wird, als wir bewältigen können. Wir verfügen über langfristige strategische Beziehungen, die es uns ermöglichen, den Auftragseingang zu verwalten, um sicherzustellen, dass unsere Kunden stets geschützt sind und die bestmögliche Servicequalität erhalten.

Dieser Artikel trug ursprünglich den Titel „The Personal Touch“ in der Printausgabe der Supply House Times vom Dezember 2016.

Mike Miazga ist Vizepräsident für Vertrieb und Mitgliedschaft bei der American Supply Association und ehemaliger langjähriger Chefredakteur der Supply House Times sowie Gruppenredaktionsleiter der Plumbing Group von BNP Media. Erreichen Sie ihn unter [email protected]